Atlas | Analyse | Advies
"All models are wrong, but some are useful" (George Box)
Assets van Radiologie duurzaam managen met behoud van kwaliteit.
Doelstelling: de afdeling Radiologie duurzaam en kosteneffectief managen met zicht op toekomstige kosten en inkomsten en met behoud, zo niet verbetering van de beeldvormende functionaliteit
De afdeling Radiologie is in het ziekenhuis een zelfstandige ondersteunende afdeling die per jaar een groot aantal onderzoeken (150.000 a 200.000) planmatig verricht en daarbij selfsupporting is, c.q. zou moeten zijn als het gaat om kosten en inkomsten.
De afdeling verricht onderzoeken in opdracht van interne en externe medische specialisten, de verwijzers, en de verrichtte onderzoeken worden aan de verwijzers doorbelast tegen verrekentarieven die voor de afdeling tenminste kostendekkend zijn, waarbij voor externe verwijzers in principe een hoger tarief geldt dan voor interne verwijzers.
De kosten bestaan uit afschrijving en onderhoud van de beeldvormende modaliteiten, kosten van het bedienend personeel, kosten voor huisvesting en energie en indirecte kosten zoals planning, ict, administratie en management van de afdeling. Daarnaast belast het ziekenhuis de afdeling met overheadkosten.
De afdeling kan in afstemming met het bestuur van het ziekenhuis zelfstandig beslissen over aanschaf en afschrijving van de beeldvormende modaliteiten.
De onderzoeken worden in een continu, dagelijks proces planmatig uitgevoerd met een vaste crew aan laboranten.
De afdeling kan zelf de kosten managen door conform de regels de jaarlijks afschrijving en de onderhoudsvergoeding van de modaliteiten te berekenen. Evenals de personeelskosten die afhankelijk zijn van het aantal uit te voeren onderzoeken en van de capaciteit van de modaliteiten. Uit de totale jaarlijkse kosten (TCO) kunnen voor dat jaar aldus per modaliteit de kosten per onderzoek worden bepaald.
Analoog kunnen per onderzoek kostendekkende verrekentarieven worden bepaald die doorbelast zouden moeten worden naar de verwijzers, maar de vraag is of dat ook gebeurd.
In de onderhandeling met verzekeraars worden per jaar lumpsum bedragen vastgesteld voor een overeengekomen aantal uit te voeren zorgproducten die het ziekenhuis maximaal vergoed krijgt en daaruit zou het maximale aantal Radiologie onderzoeken en personeelcapaciteit kunnen worden afgeleid.
Als zodanig is er dus geen direct verband tussen de lumpsum inkomsten voor het ziekenhuis en de werkelijke kosten van Radiologie.
Om tegenwicht te bieden aan de lumpsum onderhandelingen en om de afdeling effectief te kunnen managen is het zaak om vanuit de werkelijke kosten van de afdeling de gewenste verrekentarieven te berekenen en die via de DOT/DBC/CTG systematiek door te berekenen in de zorgproducten.
Het is zaak om in het belang van een gezonde bedrijfsvoering aandacht te besteden aan de werkelijke kosten van de modaliteiten en van de betrokken laboranten
Ter illustratie een voorbeeld van de berekeningen die in het simulatiemodel "What If" veelvuldig worden uitgevoerd.
Op jaarbasis worden in een algemeen ziekenhuis van gemiddelde grootte door Radiologie op 25 a 30 modaliteiten ca 150.000 a 200.000 onderzoeken verricht en 80% a 90% daarvan is standaard. Op jaarbasis is per modaliteit de gemiddelde scan + wisseltijd per onderzoek derhalve praktisch constant en het effect van de 10% a 20% bijzondere onderzoeken op het jaarlijkse gemiddelde is beperkt.
Voorbeeld:
Een MRI onderzoek vergt op jaarbasis gemiddeld ca 30 minuten scan + wissel tijd. Met ca 4000 onderzoeken vergt dat 2000 MRI-bedrijfsuren, en rekening houdend met ca 15% no show, uitloop, pauze, etc, vergt dat met 2 laboranten ca 2 x 2300/1360 fte uren = ca 3,4 fte met ca 270.000 loonkosten. Stel de MRI vergt 100.000 euro afschrijving en 80.000 euro onderhoud per jaar dan vergen de 4000 onderzoeken samen 450.000 euro of gemiddeld ca 112 euro per onderzoek. Inclusief m2 en energie zou dat ca 130 euro kunnen zijn.
Tel daarbij de toegevoegde afdeling en overhead kosten, bv 30% (?) en het verrekentarief voor de MRI zou gemiddeld ca 172 euro zijn.
Een soortgelijke berekening voor een Bucky met gemiddeld 15.000 onderzoeken per jaar, ca 7 minuten per onderzoek en 1 laborant vergt ca 1,5 fte met 80.000 loonkosten, ca 50.000 modaliteit kosten, m2, energie en overhadkosten resulteert aldus in ca 15 euro per onderzoek.
Jaarlijkse kosten voor deze twee voorbeelden MRI + Bucky = 688K+225K = 913 Keuro.
Worden deze kosten vergoed via de verwijzers via DBC / DOT ??
NB: de personeelskosten ad 350.000 euro overheersen de modaliteitkosten van 230.000 euro per jaar
In het simulatiemodel "What If" kunnen de parameters worden gewijzigd om het effect te laten zien van al dan niet geplande veranderingen gedurende een langere planperiode. De jaarlijkse kosten per onderzoek bijvoorbeeld veranderen als de afschrijving periode van een modaliteit verandert, bijvoorbeeld bij vroegtijdige vervanging (= hogere afschrijving, maar genereert ook een hogere restwaarde bij inruil!) of als de vervanging wordt uitgesteld (= lagere afschrijving, maar ook lagere restwaarde bij inruil!). Het is dus van belang om bij een voorgenomen vervanging de te verwachte restwaarde van de vervanger mee te nemen in de berekening van de afschrijving van de vervanger.
En als de vervanger meer capaciteit, c.q. een kortere scantijd heeft dan zijn er bij een gelijk aantal onderzoeken minder openingsuren nodig en dus minder laboranten en per saldo lagere personeelskosten per onderzoek.
Kortom, de kosten per onderzoek per modaliteit worden bepaald door de aanschafwaarde, afschrijving, looptijd, onderhoud en restwaarde van de modaliteiten plus de personeelskosten.
Ter illustratie een uitgewerkt voorbeeld waar de lifecycle van een MRI die na 10 jaar wordt gerefurbished en daarna nog 4 jaar operationeel is, wordt vergeleken met eenzelfde looptijd van 14 jaar waarbij na 7 jaar de MRI wordt ingeruild tegen een nieuwe MRI. Duidelijk is dat dat de "7jaar-strategie" in het voordeel is van het ziekenhuis. De totale (geïndiceerde) kosten voor afschrijving, onderhoud, personeel, energie zijn ca 25% lager en er is minder personeel nodig wat in de toekomst een thema kan worden. Voor de omzet van de leverancier maakt het geen verschil.
Het argument dat een lange lifecycle "goed is voor het milieu, cq duurzaam is, omdat er geen beslag gelegd wordt op grondstoffen voor nieuwe systemen" is twijfelachtig en eenzijdig. Oude systemen vergen langdurig meer onderhoud, meer energie en meer bediening, zelfs na een upgrading, cq refurbishment. Daar heeft de leverancier baat bij.
Het ziekenhuis draait op voor de hogere onderhoudskosten, voor de hogere energierekening en voor het instand houden van de personele capaciteit.
In het "What If" simulatie model kunnen alle relevante parameters worden gevarieerd ("input") om alternatieven te evalueren
In een tijd van kostenbesparing en herziening van het zorglandschap, IZA, is het zaak om bij de discussie over optimalisatie van het beeldvormend portfolio dus niet in de valkuil van "laat nog maar effe staan, doet het nog prima" te vallen.
Evalueer op voorhand de kosten op TCO basis en als refurbishment toch gewenst wordt wacht dan geen 10 jaar.
De bedienkosten worden, ook bij Radiologie, de bepalende kostenfactor, niet langer de aanschafwaardes van de modaliteiten.